La desaceleración de las economías obliga a las corporaciones a analizar sus estructuras, ahorrar costos y ajustar su personal. No deben descartar ‘medirse’ hasta en los gastos de fin de año.
En la recta final del año, los presidentes de las compañías y las cabezas de sus departamentos están en una tarea compleja: terminar de cuadrar presupuestos para el 2016.
Sin duda, el encargo no es tan fácil ahora que todos los expertos ‘pintan’ gris el año entrante en actividades que en los últimos años no causaban ninguna preocupación.
Ante este panorama, prácticamente todos los procesos encaminados a ganar eficiencia organizativa, a reestructurar costos, a aprovechar sinergias y/o a optimizar recursos, conllevan, entre otras medidas, una reestructuración o ajuste del personal.
En esos ajustes, las compañías y sus grupos de interés pueden considerar algo que puede ser menor, pero que, en últimas es una consecuencia de la coyuntura: celebraciones y regalos corporativos moderados en el fin de año.
Un presidente tiene unos recursos ilimitados y tiene que decidir en qué los va a usar.
No hay una solución mágica. Por eso las empresas contratan a gente que las ayuda a definir estrategias de negocio, de mercadeo y de atención al cliente, entre otras, dice Ignacio Gagliardi, gerente de consultoría de Hay Group.
Algunos ejecutivos preferirán arriesgarse, pero si ese mercadeo y esa publicidad no dan resultados y las ventas no se aceleran hacia fin de año, habrían gastado más y tendrían menos ingresos.
“Quizás era mejor la estrategia de gastar menos, porque al final los ingresos no iban a subir igual”, comenta el directivo.
En el marco de buscar la eficiencia organizacional, la firma consultora Hay Group entrega pautas para que los mecanismos de reestructuración no terminen por afectar actividades y procesos de valor agregado de la compañía, que comprometan los resultados a mediano y largo plazo.
Lo primero que se debe evitar cuando la presión sobre los costos aprieta es recortar los gastos en todas las áreas de la organización.
“El secreto está en conseguir mejoras significativas de eficiencia sin dañar el músculo de la organización. Se debe optar por identificar las actividades que aportan verdadero valor y desechar las que solo producen gasto”, afirma Ignacio Gagliardi.
La forma de reducir costes adecuadamente implica tomar medidas en varios frentes.
La primera tiene que ver con la eficacia. Así, si se señalan actividades de servicios centrales o de operaciones que no aportan es una oportunidad de recortar sin afectar la posición competitiva.
La otra medida para bajar costos está relacionada con la eficiencia. Consiste en optimizar la relación costo-beneficio de cualquier operación.
A través de la mejora de la eficiencia, las organizaciones pretenden mantener o incrementar los resultados de los procesos de negocio a un menor costo.
La sostenibilidad es el otro punto a analizar.
¿Se introducen cambios que potencian, o al menos no ponen en peligro, el desarrollo futuro de la empresa?, es el planteamiento que se debe hacer la empresa, a juicio de Hay Group.
La sostenibilidad en la mejora de la eficacia y la eficiencia lleva a considerar las capacidades y el talento que requerirá la empresa en tres o cinco años.
Esto aporta un criterio nuevo para evaluar en qué áreas de la organización se puede reducir estructura y qué otras áreas se deben preservar.
La última pauta de Hay Group es la relacionada con la calidad del liderazgo y la eficiencia.
Cuando no existe un liderazgo de calidad se acaba deteriorando con rapidez el clima laboral. En un entorno de baja motivación crece el número de empleados con bajo desempeño y se hace más burocrática la actividad: controles innecesarios, menor calidad, nuevos protocolos y mayores medidas de seguridad, etc., señala el análisis.
Desde su perspectiva, se produce entonces la paradoja de que buscando la mejora de la eficiencia se generan nuevas formas de ineficiencia, derivadas de la pérdida de talento y de la ausencia de compromiso.
