Disfrutar con la actividad que desempeña en la empresa y estar dispuesto a aportar sus conocimientos son los síntomas del ‘enganching’, un estadio que supera al compromiso tradicional que persiguen las organizaciones para que sus empleados sean más productivos.
Si después de varios meses o años en su puesto de trabajo se siente vasallo antes que persona probablemente no está enganchado en su empleo y mucho menos a los valores, objetivos y cultura corporativa de la compañía. Carece, por tanto, del elixir de la productividad el enganching, un estadio que supera el compromiso tradicional al que hacen referencia las empresas para medir el grado de implicación de sus profesionales. Se trata de ir un paso por delante de conectar y vincular personas y empresa en un win-win, en el que una compañía contenta equivale a una persona feliz, asumiendo una reciprocidad positiva. Enganchar tiene que ver con atraer y captar el afecto y la voluntad, causar adicción, enamorarse. Si su empresa ha logrado desperta estos sentimientos está enganchado y, lo que es más importante para su autoestima, disfruta con su trabajo, un aliciente en toda regla para aportar conocimientos y ser más creativo.
Si el entorno o la coyuntura empresarial no le ayuda, la recomendación de Montse Ventosa, socia de Sticky Culture, es que “intente cambiar el chip y adoptar una actitud más positiva.
Me gusta mi empleo
Aunque la receta no es infalible, algunas compañías están creando fórmulas que pueden contribuir a que sus empleados estén más enganchados. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, asegura que “existen firmas extraordinarias que están haciendo un buen trabajo, dirigido en muchos casos a la mejora del salario emocional: crear equipos para aportar ideas de negocio, ayudar a colectivos más desfavorecidos, generar planes de carrera con posiciones horizontales o ampliar mercado internacional, lo que significa la creación de nuevos puestos”. Pero no se confunda. Que un trabajo motive va más allá de los resultados de una buena estrategia de gestión de personas. Son muchos los jefes que aprovechan cualquier ocasión para decir que de nada sirve un plan de motivación si el profesional no acude con entusiasmo a su puesto de trabajo.
Potenciar el compromiso de sus empleados es una de las tareas que compete al área de gestión de personas en una organización, pero también depende de uno mismo. Javier Cantera, presidente de Grupo BLC, enumera tres variables que le ayudarán a ser más fuerte cuando el contexto empresarial no sea especialmente amable: “Tener autoestima; debe sentirse bien con lo que hace. En segundo lugar, hay que fomentar el aprendizaje, pensar que su valor futuro es lo que importa; finalizar el día preguntándose qué se ha a aprendido es una buena terapia para seguir adelante. Y, por último, es fundamental cultivar las relaciones sociales y hablar con otros por una cuestión de salud mental”.
Bienvenido al espíritu ‘start up’
Pasar del compromiso al enganching es uno de los desafíos pendientes de las organizaciones. Ventosa cree que para conseguirlo se puede aplicar el principio de las tres B: believe (creer), belong (pertenecer) y be ambassador (ser embajador): “Lograrlo requiere unos jefes con grandes dosis de coherencia, sinceridad en sus planteamientos y cercanía”. Una vez más el famoso win-win es cosa de dos: atañe tanto a la empresa como al profesional. Para participar en esta estrategia, lo más probable es que los empleados que crean en el proyecto empresarial y estén dispuestos dar lo mejor de ellos mismos en beneficio de la compañía, deban hacer de abogados del diablo, o mejor dicho de médicos del diablo.
En sus manos está velar por la salud organizativa y son los jefes y los mandos intermedios los encargados de desempeñar ese papel. Ventosa afirma que “tienen que plantear preguntas difíciles, aportar soluciones y atreverse a cuestionar el consenso”.
Si el entorno o la coyuntura empresarial no le ayuda, la recomendación de Montse Ventosa, socia de Sticky Culture, es que “intente cambiar el chip y adoptar una actitud más positiva.
Me gusta mi empleo
Aunque la receta no es infalible, algunas compañías están creando fórmulas que pueden contribuir a que sus empleados estén más enganchados. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, asegura que “existen firmas extraordinarias que están haciendo un buen trabajo, dirigido en muchos casos a la mejora del salario emocional: crear equipos para aportar ideas de negocio, ayudar a colectivos más desfavorecidos, generar planes de carrera con posiciones horizontales o ampliar mercado internacional, lo que significa la creación de nuevos puestos”. Pero no se confunda. Que un trabajo motive va más allá de los resultados de una buena estrategia de gestión de personas. Son muchos los jefes que aprovechan cualquier ocasión para decir que de nada sirve un plan de motivación si el profesional no acude con entusiasmo a su puesto de trabajo.
Potenciar el compromiso de sus empleados es una de las tareas que compete al área de gestión de personas en una organización, pero también depende de uno mismo. Javier Cantera, presidente de Grupo BLC, enumera tres variables que le ayudarán a ser más fuerte cuando el contexto empresarial no sea especialmente amable: “Tener autoestima; debe sentirse bien con lo que hace. En segundo lugar, hay que fomentar el aprendizaje, pensar que su valor futuro es lo que importa; finalizar el día preguntándose qué se ha a aprendido es una buena terapia para seguir adelante. Y, por último, es fundamental cultivar las relaciones sociales y hablar con otros por una cuestión de salud mental”.
Bienvenido al espíritu ‘start up’
Pasar del compromiso al enganching es uno de los desafíos pendientes de las organizaciones. Ventosa cree que para conseguirlo se puede aplicar el principio de las tres B: believe (creer), belong (pertenecer) y be ambassador (ser embajador): “Lograrlo requiere unos jefes con grandes dosis de coherencia, sinceridad en sus planteamientos y cercanía”. Una vez más el famoso win-win es cosa de dos: atañe tanto a la empresa como al profesional. Para participar en esta estrategia, lo más probable es que los empleados que crean en el proyecto empresarial y estén dispuestos dar lo mejor de ellos mismos en beneficio de la compañía, deban hacer de abogados del diablo, o mejor dicho de médicos del diablo.
En sus manos está velar por la salud organizativa y son los jefes y los mandos intermedios los encargados de desempeñar ese papel. Ventosa afirma que “tienen que plantear preguntas difíciles, aportar soluciones y atreverse a cuestionar el consenso”.
