Una persona empieza a incumplir fechas, los errores se repiten, la productividad disminuye y la respuesta inmediata de la empresa puede ser: “no está cumpliendo, hay que terminar el contrato”. El problema es que, laboralmente, incumplimiento contractual y bajo rendimiento no son exactamente lo mismo, ni cualquier resultado inferior al esperado constituye automáticamente una justa causa para despedir. Una decisión tomada sin indicadores objetivos, requerimientos documentados, oportunidad de explicación o identificación correcta de la causal puede convertir un problema de desempeño en un conflicto laboral para la empresa. Y también ocurre lo contrario: tolerar durante meses incumplimientos reiterados sin documentarlos debilita el control interno y dificulta demostrar posteriormente qué ocurrió. Por eso, antes de sancionar o terminar una relación laboral, conviene distinguir la conducta, establecer qué obligación se esperaba cumplir, analizar las razones del resultado y conservar evidencia suficiente para sustentar cualquier decisión.
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En las relaciones laborales existen obligaciones para ambas partes. El trabajador no solo se compromete a asistir a su puesto de trabajo: debe realizar personalmente la labor convenida, observar el reglamento y cumplir las órdenes e instrucciones impartidas legítimamente dentro de la relación laboral, entre otras obligaciones establecidas en el artículo 58 del Código Sustantivo del Trabajo.
Pero que una obligación exista no significa que cualquier incumplimiento produzca inmediatamente la terminación del contrato.
Incumplimiento contractual y bajo rendimiento no son iguales
Esta diferencia es fundamental.
Un incumplimiento contractual puede presentarse cuando el trabajador deja de atender una obligación derivada de la ley, el contrato, el reglamento interno, una convención colectiva o una instrucción legítima relacionada con sus funciones.
Por ejemplo, podría existir un problema de incumplimiento cuando una persona se niega injustificadamente a ejecutar una actividad propia de su cargo, incumple reiteradamente procedimientos establecidos o desconoce obligaciones que claramente hacen parte de su relación laboral.
El bajo rendimiento, en cambio, se relaciona con los resultados obtenidos en el desarrollo del trabajo.
Un empleado puede estar trabajando y, aun así, presentar resultados inferiores a determinados parámetros de productividad. Pero esa situación exige un análisis distinto porque debe determinarse, entre otros aspectos:
qué resultados eran razonablemente esperados;
cómo se estableció el estándar de desempeño;
si existen trabajadores comparables que realizan labores análogas;
si la persona recibió los recursos, instrucciones y condiciones necesarias;
si el resultado corresponde realmente a su capacidad y desempeño;
y si tuvo oportunidad razonable de corregirlo.
Por eso resulta riesgoso convertir expresiones generales como “no cumple las expectativas”, “no tiene actitud” o “produce poco” en conclusiones laborales sin evidencia que permita explicar qué ocurrió.
¿Puede el incumplimiento justificar la terminación?
El Código Sustantivo del Trabajo contempla diferentes justas causas de terminación unilateral del contrato por parte del empleador.
Entre ellas se encuentra la violación grave de obligaciones o prohibiciones especiales del trabajador, así como las faltas graves que estén calificadas como tales en determinados instrumentos laborales. También contempla la sistemática inejecución, sin razones válidas, de obligaciones convencionales o legales.
Esto significa que no debería analizarse solamente si existió un incumplimiento.
Debe determinarse qué obligación fue incumplida, cuál fue la gravedad de la conducta, qué evidencia existe y cuál causal jurídica corresponde realmente a los hechos.
Un error aislado, por ejemplo, no necesariamente tiene el mismo tratamiento que la reiteración injustificada de una obligación claramente conocida por el trabajador.
También debe evitarse crear causales después de tomada la decisión. El artículo 62 del Código Sustantivo del Trabajo establece que la parte que termina unilateralmente el contrato debe manifestar a la otra, en el momento de la terminación, la causal o motivo de la decisión; posteriormente no pueden alegarse válidamente causales distintas.
Por esta razón, una carta de terminación no debería construirse con afirmaciones ambiguas.
Los hechos, documentos y causal invocada deben guardar coherencia.
El bajo rendimiento tiene un tratamiento particular
El numeral 9 del artículo 62 del Código Sustantivo del Trabajo contempla como justa causa el deficiente rendimiento en relación con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores análogas, cuando no se corrige dentro de un plazo razonable pese al requerimiento del empleador.
La norma muestra algo importante: no basta afirmar que el rendimiento es bajo.
Debe existir una referencia que permita comparar y demostrar objetivamente la situación.
Además, el Decreto 1072 de 2015 establece un procedimiento específico para aplicar esta causal. El empleador debe requerir al trabajador por escrito al menos dos veces, dejando entre los requerimientos un período no inferior a ocho días.
Si después de esos requerimientos considera que persiste el rendimiento deficiente, debe presentar al trabajador un cuadro comparativo del rendimiento promedio en actividades análogas, para que pueda presentar sus descargos por escrito dentro de los ocho días siguientes.
Si las explicaciones no resultan satisfactorias para el empleador, este debe comunicarlo por escrito dentro de los ocho días siguientes.
En consecuencia, una empresa que nunca definió indicadores, nunca realizó requerimientos y no dispone de información comparable puede encontrar dificultades importantes cuando intenta sostener que existió bajo rendimiento como justa causa.
Un indicador no puede analizarse fuera de contexto
Un error frecuente consiste en observar únicamente el resultado final.
Supongamos que dos trabajadores deben procesar determinado número de operaciones mensuales. Uno registra una productividad notablemente inferior.
Antes de concluir que existe rendimiento deficiente deberían revisarse preguntas como estas:
¿Ambos realizan realmente actividades equivalentes?
¿Trabajan con el mismo volumen y complejidad?
¿Tienen acceso a los mismos sistemas y herramientas?
¿Recibieron capacitación similar?
¿Existieron fallas tecnológicas, incapacidades, cambios de proceso o situaciones operativas que afectaron el resultado?
¿La meta fue informada previamente y es verificable?
Un indicador sin contexto puede producir conclusiones equivocadas.
La documentación permite diferenciar un problema atribuible al trabajador de una deficiencia en la organización, capacitación, asignación de funciones, tecnología o supervisión.
El debido proceso también importa
Desde la Ley 2466 de 2025, el artículo 115 del Código Sustantivo del Trabajo desarrolla expresamente garantías mínimas para las actuaciones dirigidas a imponer sanciones disciplinarias.
Entre ellas se encuentran la comunicación formal de apertura, la descripción escrita de los hechos, el traslado de las pruebas, la posibilidad de controvertirlas y presentar defensa, una decisión motivada, proporcionalidad y posibilidad de impugnación. Como regla general, el término otorgado para ejercer la defensa no puede ser inferior a cinco días. La ley contiene reglas particulares para trabajadores del hogar y determinadas micro y pequeñas empresas con menos de diez trabajadores.
Esto hace todavía más importante que las empresas revisen sus reglamentos internos, procedimientos y documentos.
Debe diferenciarse, sin embargo, el procedimiento disciplinario para imponer sanciones del procedimiento específico previsto para la terminación por rendimiento deficiente. Dependiendo de los hechos y de cómo estén estructuradas las reglas internas de la empresa, pueden intervenir disposiciones diferentes.
Por eso no conviene aplicar formatos idénticos a todos los casos.
El principal riesgo aparece cuando no existe evidencia
En muchas empresas la información relacionada con el desempeño permanece dispersa.
El jefe hace llamados verbales.
Recursos humanos conoce el problema, pero no existen registros.
Las metas cambian sin quedar documentadas.
Los errores se corrigen, pero nadie conserva evidencia.
Después de varios meses, la organización considera que existe un incumplimiento grave.
Allí aparece una dificultad: una percepción interna no equivale necesariamente a prueba suficiente.
Para evaluar correctamente una situación laboral deberían existir documentos coherentes entre sí: contrato, descripción del cargo, reglamento interno, políticas aplicables, comunicaciones, indicadores, requerimientos, respuestas del trabajador, antecedentes relevantes y soportes de los hechos.
No significa llenar expedientes con documentos innecesarios. Significa construir trazabilidad.
Cuando la empresa puede reconstruir qué obligación existía, qué ocurrió, cuándo ocurrió, cómo se detectó, qué explicación entregó el trabajador y qué decisión se adoptó, el control laboral mejora considerablemente.
Si necesita revisar si sus procedimientos permiten identificar y documentar correctamente incumplimientos, riesgos y decisiones laborales, puede solicitar una evaluación del alcance requerido en:
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El bajo rendimiento tampoco debe utilizarse como causal genérica
Otra práctica riesgosa consiste en utilizar “bajo rendimiento” para describir cualquier inconformidad con un trabajador.
Llegadas tarde, incumplimiento de instrucciones, errores técnicos, falta de productividad y comportamientos disciplinarios pueden responder a situaciones jurídicas distintas.
La clasificación correcta importa porque determina qué debe probarse.
Incluso dentro del desempeño existen diferencias.
No alcanzar una meta comercial puede tener causas externas.
Cometer errores recurrentes puede estar relacionado con capacitación.
No ejecutar una obligación puede constituir otro tipo de incumplimiento.
Y una disminución objetiva del rendimiento puede requerir el procedimiento específico establecido por la legislación laboral.
Antes de tomar una decisión debería identificarse primero el hecho y solamente después la consecuencia jurídica posible.
No al contrario.
¿Qué debería revisar una empresa?
Una revisión responsable comienza mucho antes de pensar en una terminación.
Debe analizarse si las funciones están claramente establecidas, si existen indicadores verificables, si los procedimientos fueron comunicados y si el trabajador dispone de condiciones razonables para desempeñarse.
También conviene revisar que el Reglamento Interno de Trabajo esté actualizado con las exigencias introducidas por la Ley 2466 de 2025. Esta ley ordenó su actualización conforme a los nuevos parámetros del procedimiento disciplinario.
Posteriormente debe evaluarse cada situación concreta.
No deberían mezclarse en un mismo expediente conceptos como “bajo rendimiento”, “negligencia”, “incumplimiento”, “desobediencia” y “falta disciplinaria” sin identificar exactamente qué sucedió.
Además, antes de adoptar decisiones de terminación deben verificarse circunstancias particulares que puedan exigir análisis adicionales, incluidas situaciones relacionadas con estabilidad laboral reforzada u otras protecciones legales.
Conocer la norma permite identificar el marco general.
Comprender el caso requiere confrontar ese marco con los hechos.
Y determinar si existe evidencia suficiente, qué procedimiento corresponde y cómo debe documentarse una actuación exige un análisis particular.
El costo de manejar mal el problema
Una gestión deficiente puede generar consecuencias en ambas direcciones.
Si la organización no actúa frente a incumplimientos reales, puede afectar productividad, calidad, cumplimiento de procesos, ambiente laboral y control interno.
Pero actuar sin sustento también puede producir reclamaciones, conciliaciones, procesos judiciales y costos asociados a una terminación que posteriormente sea discutida.
El propio Ministerio del Trabajo contempla dentro de los asuntos susceptibles de conciliación la indemnización por despido sin justa causa cuando existe controversia sobre si el despido estuvo o no justificado.
Por eso documentar no debe entenderse simplemente como una estrategia para despedir.
Su función principal es permitir decisiones consistentes, verificables y sustentadas.
Una documentación adecuada incluso puede demostrar que la terminación no es la decisión correcta.
La intervención profesional empieza con el diagnóstico
Un análisis laboral adecuado no consiste en tomar una plantilla de internet y cambiar el nombre del trabajador.
Debe revisarse la relación entre contrato, funciones, reglamento, procedimiento interno, pruebas disponibles y norma aplicable.
En determinados casos será necesario reconstruir la trazabilidad de hechos ocurridos durante semanas o meses.
En otros, el problema puede encontrarse en los propios controles de la empresa: cargos sin responsabilidades claras, indicadores inexistentes, evaluaciones subjetivas, comunicaciones informales o reglamentos desactualizados.
Mi Contabilidad puede realizar un diagnóstico y ejecutar servicios de revisión y control documental dentro del alcance contratado. Esto no significa que una revisión contable sustituya asesoría jurídica especializada cuando la situación requiera representación, litigio o una interpretación jurídica propia del ejercicio profesional del derecho.
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Un problema laboral no debería descubrirse al momento de despedir
Cuando una organización solo empieza a buscar evidencia después de decidir que terminará un contrato, generalmente el control llegó tarde.
Los incumplimientos y las variaciones de desempeño deberían detectarse durante la operación.
Eso permite corregir procesos, identificar dificultades, establecer expectativas claras, escuchar explicaciones y conservar información suficiente para tomar decisiones posteriores.
El objetivo no es documentar por documentar.
Es lograr que las decisiones puedan responder preguntas básicas: qué pasó, qué obligación existía, qué pruebas lo demuestran, qué explicó el trabajador, qué regla corresponde y por qué la actuación adoptada resulta coherente con esos hechos.
Incumplimiento contractual y bajo rendimiento pueden tener consecuencias laborales relevantes, pero no deberían convertirse en etiquetas utilizadas indistintamente.
La diferencia está en los hechos, la evidencia, la causal aplicable y el procedimiento.
Una empresa con controles claros no necesita improvisar cuando aparece un problema de desempeño: dispone de información para comprenderlo, corregirlo cuando sea posible y adoptar una decisión sustentada cuando corresponda.
Para revisar controles, documentación y riesgos asociados con estos procesos, puede solicitar un análisis específico en:
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El cumplimiento laboral también depende de la calidad de la información que respalda cada decisión. Cuando existe trazabilidad, las organizaciones reducen incertidumbre, fortalecen el control y pueden actuar con mayor claridad frente a situaciones que afectan su operación.
“El control y la claridad financiera son la base de las decisiones correctas.”
Arquitectura: Arquitectura de Control y Aseguramiento
