Maria Gabriela García, columnista online.
Los gerentes con frecuencia subestiman la incomodidad con la que los empleados resienten la presencia de personas con bajo desempeño en su grupo de trabajo.
por Maria Gabriela García
Llega el fin de año, época de cierre anual del desempeño de los empleados y resultados del negocio y Pedro siente que se ganó unos pocos pesos de más después de haber tenido resultados sobresalientes, en comparación con un compañero que es bastante mediocre y que es sabido en la organización. En ese momento, Pedro empieza a pensar: ¿Para qué sigo aquí si no me reconocen? ¿Por qué la gerencia no toma medidas con esta persona? Dicen los empleados, "yo no podría hacer lo mismo", piensa Pedro.
Las personas con un bajo desempeño evaden responsabilidades y sobrecargan a sus compañeros de equipo con trabajo adicional, factor que puede generar resentimiento y contribuir a que la rotación de empleados aumente. La aceptación de estas personas es común en la mayoría de las compañías. De hecho, cuando se observan cuadros de talento en organizaciones, generalmente se encuentra un alto porcentaje de personas con bajo desempeño y siguen allí, año tras año, entonces me pregunto, ¿para qué lo hacen?
Valdría la pena mirar si las cifras en su organización son similares, ya que esto pudiera contribuir a explicar por qué los buenos empleados como Pedro se van de la organización, buscando una oportunidad donde sí los reconozcan. Identificar a las personas de bajo desempeño y tomar acción sobre los que definitivamente no agregan valor a la organización puede generar malestar en el corto plazo, por incurrir en nuevos procesos de selección, inducción y entrenamiento de los reemplazos, pero vale la pena el esfuerzo, porque es una acción que los buenos empleados recibirán con agrado y no solo favorece el clima, también, a nivel de resultados, puede disminuir la rotación trayendo beneficios a largo plazo.
La mayoría de compañías y sus gerentes saben que la rotación no deseada de profesionales claves y talentosos causa daños en sus organizaciones. Las interrupciones en el flujo de trabajo y la baja moral son señales obvias. Pocos, sin embargo, han tomado el tiempo para cuantificar el costo. Un análisis superficial de costo-beneficio convencerá a muchos dirigentes de que los esfuerzos para mejorar la retención pueden traer enormes ganancias, entregando cifras de los costos de reclutamiento, selección y entrenamiento con los empleados que se van con indicadores que permitan dar claros ejemplos del dinero que se está escapando del negocio.
¿Por dónde comenzar? Con los nuevos empleados. Adopte políticas para demostrar el compromiso de la compañía en desarrollar sus carreras, diferencie los reconocimientos sobresalientes de manera significativa, premiando por ejemplo las ideas innovadoras.
Una de las mejores prácticas en cuanto a retención de talento es escuchar a los empleados. Tener conversaciones acerca de sus necesidades profesionales, sus sueños, cómo quieren crecer, arrojará conclusiones para mantener la rotación de empleados bajo control. Los esfuerzos para reducir la rotación de empleados valen la pena a la luz de las cifras, no solo por los altos costos de procesos de selección sino por retener empleados talentosos, productivos y creativos que generan valor en la organización.
Y si bien premiar y cuidar a los buenos empleados de la organización es una apuesta acertada, también lo es identificar a los empleados que no aportan y perder el miedo a prescindir de ellos.
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