Un trabajador deja de cumplir determinadas responsabilidades, las metas comienzan a retrasarse, aparecen reprocesos y la administración concluye rápidamente que existe bajo rendimiento. Pero ¿la empresa puede demostrar qué se esperaba del cargo, cómo se midió el desempeño, qué incumplimientos ocurrieron y qué actuaciones realizó antes de tomar una decisión? Allí comienza un problema que muchas organizaciones descubren demasiado tarde. No basta con afirmar que alguien “no está rindiendo”. Cuando las responsabilidades, indicadores, comunicaciones, llamados de atención y evidencias están dispersos o simplemente no existen, una dificultad operativa puede transformarse en un riesgo laboral, financiero y de control. La diferencia entre una percepción y un hecho demostrable está, muchas veces, en la calidad de la información que conserva la empresa.
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No todo incumplimiento significa bajo rendimiento
En la gestión empresarial es frecuente utilizar expresiones como “no cumple”, “no produce”, “no responde” o “no alcanza las metas” como si describieran exactamente la misma situación.
No necesariamente es así.
Una cosa puede ser el incumplimiento de una obligación concreta derivada del contrato, las funciones asignadas, el reglamento o las instrucciones legítimamente impartidas. Otra diferente es que exista un problema relacionado con el rendimiento del trabajador.
La legislación laboral colombiana contempla diferentes circunstancias que pueden relacionarse con la terminación del contrato por justa causa, pero precisamente por las consecuencias que produce una decisión de esta naturaleza, cada situación debe analizarse según sus hechos particulares y con las garantías correspondientes.
Esto significa que la empresa debería evitar una conclusión automática:
“No cumplió la meta, entonces puedo despedirlo con justa causa”.
Entre el resultado que preocupa a la administración y una eventual decisión laboral existe algo fundamental: la evidencia.
Y aquí el asunto deja de ser exclusivamente laboral.
También se convierte en un problema de control empresarial.
¿Qué prometió realmente el trabajador?
Antes de evaluar un incumplimiento, conviene formular una pregunta elemental:
¿Qué obligación concreta debía cumplir?
Puede parecer obvio, pero en muchas organizaciones existen cargos cuyos contratos son generales, manuales de funciones desactualizados, responsabilidades transmitidas verbalmente y metas que cambian sin quedar adecuadamente documentadas.
Después ocurre el problema.
La empresa considera que determinada tarea correspondía al trabajador, mientras este sostiene que nunca fue asignada de esa manera.
¿Quién tiene la razón?
Responder exige revisar documentos y hechos.
Contrato de trabajo, otrosíes cuando existan, manual de funciones, reglamento interno, comunicaciones, instrucciones impartidas, indicadores, evaluaciones y demás soportes relacionados con la situación pueden resultar relevantes.
El primer control, por tanto, comienza mucho antes del conflicto.
Comienza cuando la organización define claramente qué debe hacer cada persona, bajo qué condiciones y cómo se evaluará el cumplimiento.
Una meta no debería existir solamente en una hoja de cálculo
Pensemos en un vendedor al que la empresa exige determinada facturación mensual.
El resultado aparece en el sistema: alcanzó solamente una parte de la meta.
Ese número puede ser correcto.
Pero el número, por sí solo, no explica necesariamente lo ocurrido.
¿La meta fue formalmente definida?
¿El trabajador la conocía?
¿Era comparable con las condiciones en las cuales desarrollaban su actividad otros trabajadores?
¿Contó con los recursos necesarios?
¿Existieron circunstancias empresariales que afectaron el resultado?
¿El indicador permaneció estable durante el período evaluado?
¿Estamos frente a un hecho aislado o una situación persistente?
Estas preguntas muestran por qué medir no es lo mismo que controlar.
Un indicador empresarial adquiere verdadero valor cuando sabemos qué representa, cómo fue construido, cuál es su fuente y qué decisiones pueden sustentarse razonablemente en él.
El peligro de administrar mediante percepciones
Una frase especialmente peligrosa dentro de una empresa es:
“Todos sabemos que esa persona no está funcionando”.
Puede existir un problema real.
Pero “todos sabemos” no constituye un sistema de información.
Cuando una organización depende de percepciones para administrar personas, proveedores, clientes, inventarios o recursos financieros, existe una debilidad de control.
La misma lógica que aplicamos en contabilidad resulta útil para comprenderlo.
Si una empresa afirma que tiene una cuenta por cobrar, debe existir un soporte que permita reconocerla y verificarla.
Si registra un gasto, debe poder establecer su naturaleza y documentación.
Si presenta una cifra en sus estados financieros, debe existir información que permita sustentarla.
¿Por qué decisiones empresariales importantes relacionadas con el talento humano deberían manejarse con un estándar de evidencia inferior?
No se trata de convertir cada relación laboral en un expediente defensivo.
Se trata de administrar con orden.
El costo financiero de un control deficiente
Los problemas laborales también tienen efectos económicos.
Una terminación contractual mal gestionada puede generar costos directos e indirectos.
Entre ellos pueden encontrarse, dependiendo del caso, indemnizaciones, honorarios profesionales, tiempo administrativo dedicado a atender reclamaciones, procesos judiciales, reprocesos operativos, reemplazos de personal y afectaciones en productividad.
Pero existe otro costo menos visible.
Cuando una empresa no identifica correctamente por qué una persona, proceso o área está incumpliendo sus objetivos, puede tomar una decisión sobre el trabajador sin solucionar la causa empresarial que originó el problema.
Supongamos que tres vendedores consecutivos presentan resultados inferiores a los esperados.
La primera interpretación podría ser:
“Estamos contratando malos vendedores”.
Pero también deberían revisarse otras posibilidades.
Tal vez las metas no corresponden a las condiciones actuales del mercado.
Quizás existen fallas en la asignación de prospectos.
Puede haber problemas con precios, disponibilidad de inventario, tiempos de respuesta, procesos comerciales o herramientas tecnológicas.
El indicador muestra el resultado.
El control busca comprender qué está produciendo ese resultado.
Documentar no significa perseguir al trabajador
Existe una diferencia importante.
Un buen sistema de control no debería diseñarse exclusivamente para construir pruebas contra las personas.
Debe servir para gestionar mejor la organización.
Por ejemplo, documentar adecuadamente las funciones permite que un trabajador conozca qué espera la empresa de su cargo.
Establecer indicadores claros permite comprender cómo será evaluado.
Registrar cambios en las responsabilidades evita interpretaciones posteriores.
Realizar evaluaciones periódicas permite identificar desviaciones antes de que se conviertan en conflictos.
Conservar evidencia permite reconstruir objetivamente lo ocurrido.
El beneficio es para ambas partes.
La empresa obtiene información para administrar.
El trabajador obtiene mayor claridad respecto de sus responsabilidades y desempeño.
Cuando contabilidad puede revelar señales
Aunque determinar una situación laboral concreta corresponde al análisis jurídico y laboral aplicable, la información contable y administrativa puede mostrar señales que la dirección no debería ignorar.
Horas extras crecientes en determinada área.
Comisiones que disminuyen abruptamente.
Reprocesos que elevan costos.
Devoluciones comerciales.
Notas crédito frecuentes.
Incrementos en desperdicios.
Diferencias de inventario.
Costos de garantías.
Ausentismo.
Rotación.
Contrataciones repetidas para el mismo cargo.
Cada dato, individualmente, puede tener múltiples explicaciones.
Pero cuando se analizan conjuntamente pueden revelar que existe un problema operativo o de control que requiere investigación.
Por eso la contabilidad moderna no debería limitarse a registrar lo que ya ocurrió.
La información organizada puede ayudar a identificar patrones y formular mejores preguntas.
Un expediente desordenado es una señal empresarial
Existe además una prueba sencilla para evaluar el nivel de control.
Imagine que mañana la gerencia pregunta:
“Muéstreme toda la información relacionada con el desempeño de este cargo durante los últimos seis meses”.
¿Cuánto tardaría la empresa en responder?
¿Cinco minutos?
¿Una hora?
¿Dos días?
¿La información estaría distribuida entre correos electrónicos, WhatsApp, hojas de cálculo, carpetas físicas y la memoria del jefe inmediato?
La dificultad para reconstruir lo ocurrido constituye, por sí misma, una señal.
Porque una organización controlada debería poder establecer razonablemente:
qué responsabilidad existía;
quién debía ejecutarla;
qué resultado se esperaba;
qué ocurrió realmente;
qué evidencia existe;
qué desviaciones aparecieron;
qué decisiones se tomaron;
y quién las autorizó.
Esto es trazabilidad.
Y la trazabilidad resulta fundamental cuando una decisión empresarial puede producir consecuencias económicas o jurídicas.
Antes de sancionar, hay que comprender
Existe una tendencia natural cuando aparecen problemas de desempeño: buscar inmediatamente al responsable.
Sin embargo, una administración madura debería preguntarse primero por la causa.
Persona, proceso y sistema pueden estar relacionados.
Un trabajador puede incumplir.
Pero también puede existir un procedimiento defectuoso.
Puede existir capacitación insuficiente.
Puede existir una asignación contradictoria de responsabilidades.
Puede existir una herramienta tecnológica inadecuada.
Puede existir una meta incorrectamente diseñada.
Puede existir falta de supervisión.
O pueden coexistir varias causas.
Por eso analizar el problema antes de tomar decisiones no significa tolerar incumplimientos.
Significa evitar decisiones construidas sobre diagnósticos incompletos.
¿Qué debería revisar una empresa?
Sin pretender reemplazar el análisis laboral particular, existen preguntas empresariales que ayudan a determinar si la organización cuenta con información suficiente:
¿Las funciones están claramente definidas?
¿Las responsabilidades corresponden con la realidad del cargo?
¿Las metas son conocidas y verificables?
¿Los indicadores tienen fuentes confiables?
¿Existen registros de seguimiento?
¿Las instrucciones relevantes quedan documentadas?
¿Los cambios de funciones o condiciones están formalizados cuando corresponde?
¿Existe coherencia entre contratos, manuales, reglamentos y operación?
¿Los responsables de supervisión aplican criterios consistentes?
¿La empresa puede reconstruir cronológicamente lo ocurrido?
Cuando varias respuestas son negativas, probablemente el problema no está únicamente en la persona evaluada.
También existe una debilidad de control interno.
En Mi Contabilidad podemos revisar los controles, soportes y trazabilidad relacionados con procesos empresariales para identificar riesgos y determinar qué información necesita fortalecerse. Conocer una regla general no sustituye el análisis de las circunstancias particulares.
Más información:
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El papel de la información contable
La contabilidad tampoco debe utilizarse para concluir, por sí sola, que existe una causal laboral.
Su función es diferente.
Puede aportar información objetiva sobre determinados efectos económicos.
Por ejemplo, si una empresa afirma que los errores operativos están ocasionando pérdidas, debería ser posible determinar razonablemente dónde se están generando esos costos.
Si sostiene que aumentaron los reprocesos, deberían existir datos que permitan compararlos.
Si afirma que determinado proceso perdió productividad, debería poder explicar cómo está midiendo esa productividad.
Aquí aparece una frontera profesional importante.
Una cifra puede mostrar un fenómeno, pero interpretar jurídicamente sus consecuencias exige analizar el caso concreto.
Por eso contabilidad, control interno, administración y derecho laboral pueden necesitar trabajar coordinadamente sin confundirse entre sí.
La evidencia debe existir antes del conflicto
Uno de los errores empresariales más frecuentes consiste en comenzar a organizar documentos cuando ya existe el problema.
Aparece una reclamación y entonces alguien pregunta:
“¿Dónde están los soportes?”
Comienza la búsqueda.
Correos antiguos.
Mensajes.
Archivos.
Informes.
Actas que nunca fueron elaboradas.
Indicadores que cambiaron varias veces.
Ese esfuerzo retrospectivo evidencia que el sistema de control llegó tarde.
La mejor evidencia es la que surge naturalmente de procesos bien diseñados.
No debería fabricarse después para justificar una decisión.
Debe existir porque la empresa administra de manera organizada.
Control interno también protege decisiones
A veces se piensa que el control interno sirve únicamente para evitar fraude, proteger dinero o garantizar que los registros contables sean correctos.
Su alcance empresarial es mucho mayor.
También permite que las decisiones importantes tengan fundamento.
Una contratación.
Una compra.
Una inversión.
Un crédito.
La aprobación de un pago.
La asignación de responsabilidades.
Y también determinadas decisiones relacionadas con personas.
Cuando existe información confiable, la administración puede actuar con mayor claridad.
Cuando no existe, la organización queda expuesta a interpretaciones contradictorias.
La pregunta correcta no es solamente “¿incumplió?”
Frente a un problema de rendimiento o incumplimiento, la administración debería ampliar la pregunta:
¿Qué ocurrió, qué podemos demostrar y qué nos está diciendo nuestro sistema de control?
Ese cambio parece pequeño, pero modifica profundamente la forma de administrar.
Obliga a diferenciar hechos de opiniones.
Obliga a revisar responsabilidades.
Obliga a verificar indicadores.
Obliga a estudiar causas.
Obliga a conservar evidencia.
Y permite determinar cuándo se requiere la intervención de profesionales de otras disciplinas.
Una empresa organizada no necesita esperar una demanda, una reclamación o un conflicto para descubrir que sus responsabilidades estaban mal definidas.
El control debería advertirlo antes.
La claridad también tiene valor económico
El bajo rendimiento y el incumplimiento contractual no deberían analizarse exclusivamente cuando la relación laboral ya está deteriorada.
También son una oportunidad para revisar la calidad de los procesos internos.
Porque detrás de muchos conflictos existen preguntas empresariales fundamentales:
¿Quién debía hacer qué?
¿Cómo sabemos si lo hizo?
¿Dónde está registrado?
¿Qué ocurrió cuando apareció la desviación?
¿Qué decisión tomó la empresa?
¿Con qué información?
Responderlas con claridad fortalece el control, mejora la confiabilidad de la información y reduce la improvisación.
Mi Contabilidad puede diagnosticar y ejecutar revisiones de control e información dentro del alcance profesional contratado, identificando debilidades documentales, inconsistencias y riesgos que requieran corrección o análisis especializado.
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Una empresa no controla mejor porque produzca más documentos. Controla mejor cuando puede demostrar cómo funcionan sus procesos, comprender sus desviaciones y tomar decisiones sustentadas en información confiable.
Cuando aparecen problemas de cumplimiento o rendimiento, esa diferencia puede resultar determinante.
“El control y la claridad financiera son la base de las decisiones correctas.”
Arquitectura: Arquitectura de Control y Aseguramiento
