Una empresa puede reducir formalmente su jornada a 42 horas semanales y, aun así, terminar pagando más nómina que antes. El problema aparece cuando se modifica el horario en el papel, pero se mantienen reuniones después de la salida, cierres de caja, entregas de turno, atención de clientes, inventarios o tareas administrativas que prolongan la jornada real. Desde julio de 2026 culminó en Colombia la reducción gradual prevista por la Ley 2101 de 2021, por lo que la organización del trabajo debe revisarse con mayor cuidado: conservar rutinas diseñadas para jornadas anteriores puede producir horas extra involuntarias, recargos y diferencias de nómina. El riesgo no se limita al valor de una hora adicional; también compromete registros, presupuesto, control interno y cumplimiento laboral. Reducir horas sin reorganizar la operación no necesariamente reduce costos: puede trasladarlos a conceptos más caros y menos previsibles.
👉 LEE NUESTRO BLOG
La reducción terminó; ahora el reto es administrar correctamente el tiempo
La Ley 2101 de 2021 estableció la reducción progresiva de la jornada laboral semanal de 48 a 42 horas, sin disminución del salario ni afectación de los derechos adquiridos de los trabajadores. El proceso gradual culminó el 15 de julio de 2026. Por eso, a la fecha de elaboración de este artículo, la referencia general para las relaciones laborales sujetas a esta regulación es una jornada máxima ordinaria de 42 horas semanales.
El artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado dentro de este proceso y posteriormente por la Ley 2466 de 2025, permite distribuir la jornada semanal entre cinco o seis días, de común acuerdo, garantizando el día de descanso y sin afectar el salario.
En la práctica empresarial, esto exige algo más que cambiar la hora de salida.
Supongamos que una empresa tenía un horario construido durante años alrededor de una jornada más extensa. Al reducir las horas semanales decide simplemente cerrar media hora o una hora antes determinados días. Sin embargo, los vendedores continúan elaborando informes al terminar la atención, el responsable de caja permanece hasta realizar el cierre, el jefe de operaciones mantiene la reunión diaria después del horario y algunos empleados responden requerimientos cuando ya deberían haber terminado su jornada.
En el documento puede aparecer una jornada de 42 horas. En la realidad, se siguen trabajando más.
Ahí comienza el sobrecosto.
Una hora extra involuntaria también es una hora extra
Uno de los errores empresariales más frecuentes consiste en pensar que solamente existe trabajo suplementario cuando el empleador dice expresamente: “hoy debe quedarse dos horas más”.
No siempre funciona así.
El Ministerio del Trabajo ha explicado que, si las partes acordaron determinada jornada ordinaria y el trabajador presta servicios por encima de ella, ese tiempo puede constituir trabajo suplementario. Por ejemplo, si se pactaron siete horas y se laboran nueve, las dos adicionales no desaparecen porque nadie haya utilizado las palabras “hora extra”.
Por eso resulta riesgoso tolerar prácticas como:
reuniones que comienzan cinco minutos antes de terminar la jornada y duran media hora;
cierres administrativos posteriores a la hora oficial de salida;
trabajadores que llegan antes para preparar equipos o puestos de trabajo;
reportes obligatorios que solo pueden terminarse después de atender al último cliente;
turnos que se traslapan sin que ese tiempo esté contemplado;
instrucciones enviadas sistemáticamente después del horario;
actividades de inventario realizadas al final de una jornada ya completa.
Individualmente pueden parecer minutos sin importancia. Repetidos todos los días y multiplicados por varias personas, pueden convertirse en una obligación laboral y en un costo significativo.
El verdadero problema está en diseñar turnos con la lógica anterior
La reducción de la jornada no significa necesariamente que una empresa deba disminuir sus horarios de atención.
Una organización puede necesitar operar ocho, diez, doce o incluso veinticuatro horas al día. Lo que debe cambiar es la forma como distribuye a las personas dentro de esa operación.
Este punto suele confundirse.
La jornada de la empresa no es igual a la jornada individual del trabajador.
Un restaurante puede atender hasta altas horas de la noche. Una clínica funciona permanentemente. Una empresa de vigilancia tiene cobertura continua. Una tienda puede abrir todos los días. Nada de eso significa que una misma persona deba cubrir toda la necesidad operacional.
Cuando se intenta solucionar la cobertura simplemente extendiendo los turnos del personal existente, la empresa empieza a trasladar horas ordinarias hacia horas suplementarias o períodos sujetos a recargos.
Por eso, después de llegar a las 42 horas, el análisis correcto ya no es solamente: “¿a qué hora salen los empleados?”.
Las preguntas deberían ser otras:
¿Cuántas horas necesita realmente cada proceso?
¿En qué momentos se concentra la carga de trabajo?
¿Qué tareas necesariamente deben realizarse al cierre?
¿Dónde existen tiempos muertos?
¿Hay actividades que pueden redistribuirse entre cargos o turnos?
¿El número actual de personas corresponde a la cobertura que la empresa pretende mantener?
Ese diagnóstico puede revelar algo importante: algunas empresas no tienen un problema de horas extra, sino un problema de planeación de capacidad.
El costo puede crecer también por el horario en que se trabaja
La reducción de la jornada debe analizarse junto con los demás cambios laborales vigentes.
La Ley 2466 de 2025 introdujo modificaciones relevantes en materia de jornada y recargos, y el Ministerio del Trabajo expidió durante 2026 lineamientos relacionados con jornada laboral, trabajo suplementario y registro de horas extra.
Esto obliga a mirar no solo cuánto tiempo trabaja una persona, sino cuándo lo trabaja.
Una empresa puede eliminar una hora de la mañana y trasladarla al final del día creyendo que el efecto económico es neutro. Pero si ese desplazamiento ubica parte del trabajo dentro de una franja con recargo, el costo puede cambiar.
Lo mismo ocurre cuando la solución improvisada a una reducción horaria consiste en cubrir faltantes mediante trabajo nocturno, dominical, festivo o suplementario.
Por eso las decisiones de programación deben revisarse antes de ejecutarlas en nómina.
El ahorro aparente de no contratar apoyo, no redistribuir funciones o no reorganizar turnos puede terminar convertido en recargos permanentes.
Cinco errores que conviene detectar antes del cierre de nómina
El primero es mantener el mismo volumen de actividades dentro de menos horas sin modificar procesos.
Cuando una persona realizaba diez tareas dentro de cierto horario y ese horario disminuye, debe revisarse si las diez tareas siguen siendo posibles. Exigir exactamente la misma secuencia sin revisar tiempos puede empujar parte del trabajo fuera de la jornada.
El segundo es confundir flexibilidad con ausencia de control.
Una distribución flexible puede ser útil, pero debe estar adecuadamente definida. Si cada jefe mueve entradas y salidas según la necesidad del día sin coordinación con recursos humanos o nómina, al final del período será difícil saber qué horas fueron ordinarias y cuáles deben reconocerse adicionalmente.
El tercero es liquidar la nómina únicamente con el horario teórico.
La nómina debe dialogar con la realidad operacional. Si el registro muestra una salida determinada pero existen evidencias consistentes de trabajo posterior —sistemas activos, reportes realizados, instrucciones del superior o atención a clientes— aparece una diferencia que la organización debería revisar.
El cuarto es autorizar horas adicionales sin analizar su causa.
Pagar correctamente es obligatorio cuando corresponde, pero desde la gestión empresarial también debe preguntarse por qué se están produciendo. Si todos los meses el mismo departamento necesita horas extra para cumplir tareas normales, probablemente ya no estamos frente a una eventualidad, sino frente a una deficiencia estructural en la programación.
El quinto es esperar hasta la liquidación de nómina para descubrir el problema.
En ese momento el costo ya se produjo.
El registro de tiempo se convierte en información para decidir
Controlar horarios no debería entenderse únicamente como una exigencia laboral.
También es una herramienta financiera.
Un buen registro permite identificar qué áreas generan más trabajo suplementario, cuáles horarios resultan más costosos, qué procesos necesitan personal adicional y dónde pueden existir problemas de productividad.
En abril de 2026, el Ministerio del Trabajo publicó la Circular 0040 con lineamientos para la aplicación de la jornada laboral, el trabajo suplementario y el registro de horas extra, lo que refuerza la importancia de que las empresas tengan mecanismos claros y verificables para administrar esta información.
No basta entonces con tener un reloj biométrico.
El dato debe analizarse.
Si una empresa registra durante tres meses que cinco trabajadores permanecen cuarenta minutos adicionales todos los viernes, la pregunta no debería ser solamente cuánto pagar.
También debería investigar:
¿qué sucede los viernes?
¿Hay un cierre administrativo?
¿Se concentra la facturación?
¿Falta personal?
¿Existe una tarea que podría adelantarse?
¿El horario está mal diseñado?
Mi Contabilidad trabaja precisamente desde esa lectura: la información contable y de nómina adquiere valor cuando permite encontrar causas, anticipar riesgos y tomar decisiones con mayor control.
Puede consultar nuestros contenidos empresariales y contables en:
https://micontabilidadcom.blogspot.com
Y si necesita revisar el impacto de la jornada, la nómina y los costos laborales dentro de su operación, puede contactarnos en:
https://t.mtrbio.com/MiContabilidadcom
No siempre contratar otra persona es más costoso
Existe una idea que merece revisión: “es mejor pagar algunas horas extra que aumentar la planta de personal”.
Puede ser cierto en situaciones ocasionales.
No necesariamente cuando se vuelve permanente.
La comparación correcta debería incluir el costo total de ambas alternativas.
Por ejemplo, si una empresa requiere todos los días tiempo adicional para cubrir apertura y cierre, posiblemente está frente a una necesidad estructural. Allí conviene comparar el costo acumulado de horas suplementarias y recargos con alternativas como redistribución de turnos, contratación parcial cuando proceda legalmente, reorganización de funciones, automatización de ciertos procesos o incorporación de personal.
No existe una respuesta única para todas las organizaciones.
Lo importante es realizar el cálculo antes de convertir una solución temporal en una práctica permanente.
Cómo abordar correctamente el cambio
La implementación responsable empieza por reconstruir la operación desde las 42 horas y no intentando comprimir dentro de ellas la antigua jornada.
Conviene revisar contratos, horarios, reglamentos y acuerdos aplicables; identificar la jornada ordinaria efectiva de cada grupo de trabajadores; contrastarla con registros reales de entrada y salida; separar horas ordinarias, suplementarias y períodos sujetos a recargos; y analizar las causas de las desviaciones.
Después debe revisarse cada área.
Ventas puede tener un problema diferente a producción. Administración puede concentrar trabajo al final del mes. Logística puede requerir cobertura en horarios extendidos. Servicio al cliente puede presentar picos que no justifican el mismo número de personas durante todo el día.
Cuando esa información se integra con la nómina y la contabilidad, la empresa puede presupuestar el costo laboral con mayor precisión.
Ahí está la diferencia entre cumplir únicamente con una reducción horaria y administrar correctamente sus consecuencias.
La jornada laboral también es un asunto de control financiero
La llegada definitiva a las 42 horas semanales no debería verse solamente como una modificación del horario de los trabajadores.
También modifica la forma de calcular capacidad, productividad, turnos y costos.
Una empresa que conoce cuántas horas necesita cada proceso puede decidir mejor. Una empresa que solamente descubre las horas adicionales al recibir la nómina trabaja de manera reactiva.
El cumplimiento laboral y el control financiero deben encontrarse en el mismo análisis.
Las horas extra ocasionales pueden formar parte normal de una operación. Las horas extra permanentes, repetidas y no presupuestadas son otra cosa: pueden estar indicando que el horario, la distribución de personal o el proceso necesita corrección.
La reducción de la jornada, bien administrada, obliga a mirar con mayor precisión cómo se utiliza el tiempo dentro de la empresa. Y esa información puede convertirse en una oportunidad para ordenar procesos, proteger el cumplimiento y tomar decisiones sobre personal sustentadas en cifras reales.
Para revisar su situación particular y evaluar el efecto laboral, contable y financiero de estos cambios:
https://t.mtrbio.com/MiContabilidadcom
“El control y la claridad financiera son la base de las decisiones correctas.”
