La firma de consultoría Talengo analizó los órganos de dirección de 13 empresas listadas en la Bolsa de Valores. En su diagnóstico, dice que se deben aplicar técnicas de selección de sus miembros.
Comienza el año y los accionistas de las compañías empiezan a hacer balances sobre la marcha de sus negocios. Y, necesariamente, la renovación o permanencia de los miembros de las juntas directivas es un tema de la agenda.
La firma Talengo, especializada en temas de liderazgo y búsqueda de altos directivos, se puso en la tarea de entrevistar a los integrantes de junta de 13 compañías listadas en la Bolsa de Valores de Colombia.
Al referirse al estudio, Krista Walochik, presidenta global de Talengo, señaló que cuando se habla de profesionalización de juntas el punto de partida es una decisión estructurada de la selección y composición de los miembros, que pasan por una serie de procesos que actualmente no caracterizan a las que funcionan en Colombia.
Explica que en otros mercados son evaluados por un cazatalentos o por un comité que forma parte de las juntas, cuyo objetivo específico es todo lo que tiene que ver con nominaciones y remuneración de toda la estructura.
Por su parte, Jorge Matiz, director de Talengo Colombia, explicó que al comparar las juntas de las firmas locales frente al desarrollo de los mercados y de otras empresas en el exterior, el origen familiar de muchas de ellas permite identificar que, así estén muy cotizadas, “muchas juntas han evolucionado en su visión como órgano que aporta a la compañía, mientras que está el contraste de juntas que juegan un rol de formalismo”.
El estudio reveló que la totalidad de las personas que participaron en el estudio cualitativo no habían pasado por un proceso de evaluación formal en su entrada a la junta directiva a la que pertenecen.
A continuación, se señalan los hallazgos principales del estudio que realizó la empresa Talengo en Colombia.
Perfiles más buscados para tener asiento
Se encontró que hay diversidad de criterios para escoger a los miembros de junta directiva. Algunas incluyen a personas que anteriormente han sido empleadas de la compañía, pues valoran el conocimiento que tienen de la operación y su experiencia en haber participado en el crecimiento y desarrollo de la organización, lo cual les da elementos valiosos para contribuir desde ese escenario en el frente estratégico y en brindar apoyo a la administración del negocio.
Así mismo, en algunas compañías se buscan personas con experiencia específica en temas financieros, comerciales, de expansión, o entendimiento de la industria.
En otros casos, la llegada a esa instancia de la administración es más por un vínculo de amistad o familiar, donde lo que se valora de estas personas es la confianza y cercanía que tienen con los dueños, en el caso de empresas familiares.
El proceso de selección y el ingreso
La gran mayoría llega por recomendación interna, la cual se formaliza mediante un proceso de entrevista con el presidente de la compañía y la aproximación con algunos de los accionistas designados para esto.
De los entrevistados, solo un grupo reducido llegó por búsqueda externa a través de una empresa especializada. Normalmente, la búsqueda la hacen directamente dentro del círculo de influencias y relaciones de los accionistas o de la administración.
En los casos en que las compañías contratan a un tercero para elegir a un miembro de junta es cuando requieren encontrar a alguien con una experiencia puntual, o una cabeza de junta que pueda brindar un tratamiento más profesional y objetivo para el manejo de la compañía.
Las grandes firmas familiares y corporativas que afrontan retos de mayor complejidad requieren mejores mecanismos en este sentido.
Una alineación con la estrategia de negocios
En la mayoría de los casos, la conformación de la junta no responde a la necesidad de una alineación con la estrategia de negocio.
En empresas familiares se observa más la participación de miembros externos que no cuentan con ningún tipo de vinculación familiar o societaria.
Estas sociedades, al integrar miembros externos, buscan que las decisiones de junta se tomen bajo criterios de racionalidad y asertividad frente a las decisiones, y menos de emotividad.
No hay reglas en materia de remuneración
Frente al sistema de remuneración no hay una regla común en el mercado y esto depende del rol que juega cada uno de sus integrantes. Aunque hay mucho por hacer en este frente, si se compara con otros países, el mercado ha evolucionado llevando a que muchos de los miembros en la actualidad jueguen un rol más ejecutivo, lo cual genera un nivel de remuneración diferente. Hay una tendencia a buscar juntas de apoyo y cercanía con la administración evitando caer en la coadministración.
La remuneración promedio del mercado local es de entre 3 a 7 salarios mínimos mensuales en promedio para un miembro de junta. Es posible que esta suma muestre variaciones importantes cuando se trata de integrantes que por su representatividad, experiencia o nivel de aporte lo ameriten.
La forma como se remuneran los honorarios también muestra diferencias.
Informalidad en las labores de inducción
Frente a programas o planes de inducción, se observa que hay bastante informalidad. Son pocas las empresas con planes de este tipo para los miembros de la junta directiva.
Aunque es común que el nuevo dignatario tenga la oportunidad de tener una primera aproximación al negocio por parte del presidente y el grupo que representa, esto se deja más a la iniciativa individual de cada persona en solicitar a la gerencia tener una adecuada familiarización con el negocio, el equipo, los productos, el plan estratégico y los estados financieros.
Muchos entrevistados nunca pasaron por una inducción previa y afirman que han aprendido del negocio y la institución con los años.
No se contemplan los planes de sucesión
No es común encontrar planes de sucesión en las juntas directivas y lo usual es buscar la continuidad de algunos miembros. Se puede esperar que con la introducción de procesos de evaluación surja la necesidad de hacer cambios, pero esto no es un proceso que se anticipe fácil de implementar, considerando el derecho de muchos miembros a ser parte de la junta por razones diferentes a su desempeño.
Aunque no es lo usual, hay compañías donde cada dos años se rotan los miembros de la junta directiva, bien sea accionistas o independientes sin importar
No hay protocolo para evaluar a los integrantes
Los procesos de evaluación de junta directiva en general no están regidos por un protocolo. Sin embargo, varias juntas se soportan en asesores externos, quienes analizan el desempeño de cada uno de los integrantes de la junta y analizan los resultados frente a los retos y logros obtenidos, para luego sacar conclusiones y definir áreas de mejora.
En otras instancias es común observar ejercicios de autoevaluación entre cada uno de los integrantes tanto a nivel individual como grupal, buscando encontrar de forma consensuada áreas por fortalecer. Estas evaluaciones usualmente son coordinadas por una tercera persona que podría ser la secretaria general.
