El reto de llevarse un alto directivo de una gran empresa a una pequeña o mediana compañía parece una tarea imposible. Dependiendo de los intereses, vale la pena.
Después de 26 años de experiencia en diferentes cargos en el banco Colpatria, en donde alcanzó a desempeñarse como gerente nacional de Consumo y Desarrollo de Nuevos Productos y Canales, Alfredo Barragán, un prestigioso economista apasionado por las finanzas, decidió convertirse en ‘cabeza de ratón’ al vincularse a una mediana empresa fintech creada por un grupo familiar.
“Se llega a una especie de ‘vacío’, por así decirlo, donde el interior comienza a hablar, la conciencia aparece y señala que hace falta salir de esa zona de confort que nos cuesta tanto aceptar. Profesionalmente, estaba en lo más alto, pero eso me había distanciado de mi familia y de mi hija María José”, afirma este ejecutivo que hoy es socio de Datascoring, una compañía creada en 1996 por Daniel Vargas, quien acumulaba más de 20 años de experiencia como emprendedor independiente y 20 años como directivo de alto nivel del Citibank en Colombia y México.
Otra de sus fuentes de motivación era liderar una transformación al interior de la organización que trascendiera, que no solo se limitara a hacer un trabajo mecánico como el de las grandes corporaciones. Hoy, Barragán está a punto de recibir 4% de participación en la empresa por llevar un año vinculado.
“No es fácil. Las grandes compañías tienen estructuras que son bastante robustas e inalcanzables y lo que hemos visto en el comportamiento de la alta gerencia es que los ejecutivos que quieren irse no solo buscan, además de un paquete salarial competitivo, un proyecto interesante, así como la capacidad de tener autonomía en las decisiones, flexibilidad, rapidez en la toma de decisiones y capacidad de crear”, afirma Felipe Delgado, executive manager de Michael Page Colombia.
¿Qué se gana?
Pero, ¿cómo convencer a un ejecutivo de una gran empresa o quizá de una multinacional de tomar el riesgo? Ganar autonomía y tomar decisiones con base en sus propios análisis para después aligerar la cantidad de procesos y aprobaciones, resulta una opción alternativa, pero no es la única.
“Ofrecer una participación dentro de la compañía o los stock options y, si además la empresa pinta un panorama que tenga una buena perspectiva, una buena proyección, sin duda le va a parecer interesante a cualquier ejecutivo de una compañía global”, complementa Delgado.
Sin embargo, no muchas Pymes están abiertas a vincular ‘sangre nueva’ en su dirección. Existe el temor de enfrentarse en nuevos escenarios en los que se pueda perder el control por parte de la administración de la empresa y por eso no es extraño ver cómo el hijo o alguien cercano a la familia se encarga de llevar las riendas de la organización. Tampoco es usual que cuenten con órganos consultivos como la junta directiva o un comité asesor.
Pero, sin duda, la prevención del ejecutivo de una empresa grande tiene un punto de partida para vincularse a una Pyme. Tiene que ver con que los salarios no suelen ser tan competitivos. “Por eso han generado estrategias con un salario base, que sea competitivo en el mercado, acompañado de una bonificación anual atada a resultados o una participación de los dividendos generados de la compañía”, afirma Silvana Vergel, head of executive de Hays Colombia.
Otra es la situación que se da cuando un alto ejecutivo decide salir de la organización para crear su propia Pyme. Ese fue el caso de Rafael Herrera, quien montó una empresa llamada Epic junto a dos de sus socios.
“Teníamos el mismo historial de haber pasado de puestos directivos en compañías con medios de pago, como Codensa, Falabella o Ripley y decidimos montar esta empresa. El motivador: la autodeterminación. Es decir, que lo que pasara con nuestra vida laboral dependiera únicamente de nosotros y no de las decisiones de una junta directiva, de cambios de mando o de situación de mercado, sino de las que nosotros tomáramos”, comenta.
Herrera y sus socios hicieron parte de los procesos de venta de Colpatria y Ripley al Banco Popular, así como el paso de CMR Falabella a banco y, cuando miraban la relación de valor desde compañías de cero a lo que hoy son, desde el punto de vista individual, notaron que no se compadecía con los esfuerzos realizados y se dieron cuenta de que tenían la experiencia suficiente para que la generación de valor tuviera una mayor retribución hacia ellos. “Esos fueron los detonantes de la decisión, así como el punto de madurez profesional que creíamos haber alcanzado”, dice.
Cuándo atacar
Conseguir talento para una Pyme no es misión imposible y hay que aprovechar coyunturas. Por ejemplo, cuando una persona joven en una gran empresa ha tenido una buena carrera, pero no tiene una oportunidad fácil de ascender –ya que tiene un jefe y está bajo una estructura organizacional que no le permite crecer rápidamente–, puede llegar a una Pyme.
“Otra forma de atracción surge a raíz de procesos de fusiones o adquisiciones en compañías grandes como multinacionales o multilatinas en donde, por esos movimientos, pueden encontrarse perfiles de alto nivel o que han estado a cargo de posiciones interesantes, y que suelen considerar los cargos en una Pyme, pues para ellos es una oportunidad interesante ya que, al no estar en una posición estable, seguramente aceptarán”, dice la ejecutiva de Hays, destacando este mecanismo de negociación.
Para las empresas ‘caza talentos’, este parece ser un nuevo océano azul porque la búsqueda de ejecutivos no se limita solo a los grandes. Sin importar el sector, es importante que las Pymes ‘se pellizquen’ para buscar y retener talento idóneo para garantizar así la sostenibilidad del negocio.
Dicha continuidad no solo depende de contar con un staff con las competencias necesarias que exige la globalización de los negocios, sino con un comité asesor que haga las veces de junta directiva para que la corporación no viva del día a día, sino que más bien tenga un norte estratégico que le permita consolidarse y mantenerse. Esa es la clave.
