Luis Socconini explica cómo los empresarios deben trabajar para tener organizaciones con una estructura más simple y sencilla. Presenta su libro ‘Lean Company. Más allá de la manufactura’.
Los profesionales de finanzas, recursos humanos, ventas, mercadeo, administración y logística están en una compañía con la misión de hacerla próspera.
Y pese a que tienen el mismo objetivo, por lo general no saben qué hacen unos y otros, ni se imaginan cómo si estuvieran más sintonizados e integrados podrían alcanzar mayores logros.
En ello se centra el planteamiento de Luis Socconini, experto en desarrollo empresarial que presentó en Colombia su libro “Lean Company Más allá de la Manufactura”. Igualmente, fundó el Lean Six Sigma Institute, que se encarga del desarrollo de esta metodología en empresas de todos los sectores y tamaños. Su experiencia se traslada a compañías como IBM, Hersheys, L’Oréal, Bayer y Bimbo, entre otros.
El origen de Lean Company es Lean Manufacturing, que se asegura por mejorar el proceso productivo y ahorrar costos.
Al investigar al respecto, Socconini encontró que esta práctica puede ir más allá y penetrar la estructura de la organización para aterrizar en la integralidad, la comunicación y el trabajo alrededor de lo que se llama una cadena de valor.
En este contexto, los departamentos y las áreas de la empresa pierden la razón de ser.
Ahora, en las compañías, el cliente es el que define el precio sobre el mercado. Ya no es el empresario el que decide que los va a aumentar y el que decide que va ganar más.
Entonces, la competencia se ha vuelto cada vez más compleja y las empresas son complejas, por si solas, en la forma como están organizadas, dice Socconini.
“Lean Company lo que hace es presentar un concepto de organización más sencilla y simple para afrontar esos problemas complejos. Problemas complejos con soluciones complejas no funcionan. Lo que estamos haciendo ahora es afrontar problemas complejos con una solución súper sencilla”, asegura Socconini.
En ese sentido, recomienda a las empresas que aspiren a ganar competitividad, primero, a preocuparse por rediseñar su estructura y organización.
De qué puede servir que producción pueda hacer las mejoras si finanzas o la dirección general no las entiende.
La idea, señala, es buscar un modelo integral en el cual todos los factores que intervienen en una compañía, sea de servicios o de manufactura se organicen de una forma más sencilla y colaborativa. El mensaje es que todos los procesos claves de la organización -no solo el de manufactura- deben ser ágiles.
A su juicio, la problemática y la complejidad de las empresas nace de la forma de educación. Cada uno en un pupitre, atendiendo a la maestra y con poca interacción con los compañeros. En la etapa profesional se vuelven a encontrar dentro de una compañía ingenieros, administradores, contadores, expertos en finanzas. Y, como en la etapa de formación académica, cada uno sigue por su lado.
Es como cuando se busca que una orquesta brinde un concierto, pero los músicos no han ensayado juntos, señala.
“Llegamos a la conclusión de que las estructuras de las compañías son complejas por sí mismas y están diseñadas para fracasar. Cada uno tiene sus propios indicadores y muchas veces el personal de esos departamentos trabaja más para satisfacer a los jefes que a los clientes”, comenta Luis Socconini.
Llama la atención en que las mediciones ya no son sobre las personas o los departamentos porque lo que se evalúa es la marca de los procesos completos. Las empresas deben tener indicadores comunes en los cuales toda la cadena debe aportar para cumplirlo.
EL GIRO HACIA LA CADENA DE VALOR
Se trata de regresar al comienzo, cuando el dueño tenía cerca a sus colaboradores y todos se conocían. Lean Company sugiere un organización en la que no existen departamentos sino cadenas de valor.
“La cadena de valor es un grupo de productos o servicios que siguen más o menos los mismos procesos, en la que las personas involucradas están integradas”, dice el experto.
El organigrama se limita a tres niveles: equipo directivo, tantas cadenas de valor t como productos o servicios tenga la compañía y el área de soporte para las cadenas. Entre 80 y 90 por ciento del personal está en el segundo nivel. Ese cambio implicará cambios en la configuración de las oficinas, lo que evidencia un cambio radical en la organización.
¿Cada cadena de valor debe tener su ‘director de orquesta’?
Socconini dice que sí. Lo que hacen las cadenas es que le dan responsabilidad y autoridad a ese gerente o director, de principio a fin, en recursos humanos, finanzas, producción, logística, etc. Ellos son los que resuelven y entregan los resultados en la dirección.
Una vez se define la cadena de valor, se diseña un mapa de todo el proceso y allí se identifican todos sus integrantes.
En un diagrama especialmente diseñado se muestra la interacción entre los eslabones y se identifica cuál es el más débil, con el fin de que entre todos ayuden a mejorarlo.
“Antes queríamos mejorar y se pensaba que era mejorar hacerlo en todas partes, al mismo tiempo. Ahora no. Lo que queremos es hacerlo de una manera enfocada en el lugar más débil, fruto de un acuerdo de todos”, dice.
No pelean por el presupuesto, sino que todos estarán de acuerdo en direccionar recursos y esfuerzos para sacar adelante el que no marcha bien en aras del éxito de la cadena.
Lo ideal es que la cadena haga programaciones diarias de sus tareas.
Pendientes de las cadenas de valor deben estar directivos integrales que sepan de procesos de planeación estratégica, de finanzas, cuestiones operativas, que interpreta las cifras, que entienda a las personas y que sepa sobre capacitación y desarrollo y la motivación a la gente.
Si se tienen los directivos apropiados para emprender el cambio, el primer paso es hacer un proyecto piloto que demuestre que esto tiene sentido y que las personas que están en la compañía son las adecuadas para llevar a cabo esos procesos. Y si es el caso, continuar con el despliegue.
